貝殻亭リゾート&ガーデン GPI

福利厚生 - スピリッツライブラリー
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |
新幹線お掃除の天使たち
新幹線お掃除の天使たち

遠藤 巧
あさ出版

礼に始まり、礼に終わる
清掃の会社なのだから、清掃だけをきちっとやっていれば良い、お辞儀やお客様への声掛けは私達の仕事ではない、かつてのテッセイでもそんな声はありました。しかし、自分達の仕事は清掃だけではない、お客様に気持ちよく新幹線を御利用頂くことが徐々に浸透していき、到着する列車への一礼、降車するお客様へ一礼、そして乗車するお客様に一礼。そこにはお客様への感謝の気持ち、長旅の疲れを労わる気持ち、これからの旅の無事を祈る気持ちが込められています。
てきぱきとしたプロの仕事ぶり、そして礼儀正しさ。
ピカピカのトイレ
トイレの担当って皆やりたがらないんじゃなの?と思われるかもしれませんが、テッセンではある程度全体の清掃にもなれ、熟練してきた人だからこそ、トイレを任されるのです。ひどいトイレを一杯見てきました、溢れかえっている日、詰まって溢れている日、、、そして震災後1ヶ月もたってようやく清掃に入ってこれた新幹線。新幹線は使い捨てのものではない、そんなプライド。慌てふためくなれない新人さん。
とにかく、慣れ、です。自分が多少汚れても、便器がピカピカになればそれでいいのです。
思い出創成委員会のスタート
「思い出」という言葉には、「思い出というお土産をお客様にお持ち帰りいただきたい」という気持ちが込められています。JR東日本の新幹線利用者は一日26万人。そうしたお客様へ、爽やかな空間、安心のサービス、あったかな対応を提供することで、思い出を生み出す。単なる清掃の会社からおもてなしの会社へ進化する。
主任たちが会社を引っ張る
スタッフに母親のように接する一方で、仕事には一切の妥協をゆるしませんでした。特にサボりや手抜きには厳しく接しました。主任研修の際の新任主任の決意表明文は、それぞれが自分の言葉で自らの決意を述べています。「鬼姫主任になる! うっとおしい主任になる!」そこには、「清掃の高い品質を担保し、お客様に喜んでいただくためには、時に厳しく接する」というプライドと覚悟が表れています。
ビジョナリーカンパニー3
ビジョナリーカンパニー3

ジェームズ・C・コリンズ
日経BP社

PDFデータをSDカードで貸出可能です

「偉大な企業への飛躍の道を探ったビジョナリーカンパニー1,2に続く第3巻は衰退する企業の傾向を探る」

《傲慢な無視》
衰退の各段階を見ていく中では、様々な形の傲慢にぶつかることになる。世界一になれない分野への規律なき進出という形の傲慢。卓越性を維持しながら達成できる以上の成長を追及するという形の傲慢。矛盾しあったデータやみずからの誤りを示す事実を無視して大胆で高リスクの決定を行うという形の傲慢。外部からの脅威や内部の堕落のために企業が危険な状態になりうる可能性すら否定するという形の傲慢。そして、とりわけ危険な形の傲慢さとして、傲慢な無視。

主要な弾み車に残っている可能性を無視するのは傲慢である。それ以上に悪いのは、主要な弾み車は退屈だと考えて無視し、成功はほぼ間違いないとの思い上がりから、次の大事業に関心を移す傲慢である。中核事業が近く没落する事態になったとしても、その事業を惰性になかせる理由にはならない。完全に撤退するか執念を持って若返りを図るべきであり、主要な弾み車を無視してはいけない。。

偉大な芸術家が不朽の質の高さと衝撃的な創造性をともに追及するように、偉大な企業は継続性と変化の間に生まれる生産的な緊張を大切にする。一方では当初の成功をもたらした原則を維持するが、他方では常に進化し、創造的な改善と知的な適応によって手法をかえていく。
《変革とは》
「変革しなかったから衰退した」というような単純なものではない。衰退の後の段階で見ていくように、一貫した根拠が無いまま絶えず変革を続けた企業も、全く変革しなかった企業と変わらぬほど確実に衰退している。具体的な慣行と戦略を厳守すること自体は、本質的に間違っているわけではない。しかし、これらの慣行の背後ある理由を理解し、維持すべき時期と変えるべき時期を判断できなければならない。
《第二段階 規律なき拡大》
規律なき拡大の追及では、燃えるような情熱をもって取り組めるわけではなく、これまでの分野に隣接しているわけでもない分野に飛躍するのは規律を欠いている。基本的価値感と矛盾する行動をとるのは規律を欠いている。際立った能力、競争相手より優れた能力を獲得できるわけではない新分野に大掛かりに投資するのは規律を欠いている。経済的原動力・経営資源の原動力に適合しない事業に飛び込むのは、規律を欠いている。規模に執着するのは規律を欠いている。中核事業を放置して興奮を呼ぶ新事業に次々飛び込むのは規律を欠いている。第二段階の現象のうち特に打撃の大きいのが「パッカードの法則」である。
偉大な企業は機会が少なすぎて飢える可能性よりも、機会が多すぎて消化不良に苦しむ可能性の方が高い。偉大な企業が成長を担う適切な人材を集められるよりも早いペースで売上を増やし続けた場合、停滞に陥るだけではなく、衰退していく。
《規律の意味》
異例なほど偉大な企業はいずれも、何よりも、みずから自分を管理する人材、みずから動機をもつ人材に依存している。これが規律の文化で第一の構成要素になる点である。規律の文化というと規則や硬直性や官僚制が特徴になっていると思えるかもしれないが、実際には正反対である。適切な人材が集まり、各人が責任を受け入れていれば、大量の無意味な規則や愚かな官僚制度はそもそも不必要となる。
《第三段階》
モトローラとTIは共に、出発点では小規模な実験と開発に小額を投資する賢明な方法をとっている。しかしTIはモトローラと違って、大量の事実が積みあがって、成功を収められると見られるようになってはじめて、大胆な賭けにでている。大胆な目標は進歩を促すが、事実の裏づけのない大胆な賭けや、方針の誤りを示すデータが増えてきた事実を無視した大胆な賭けは、異例なほどの幸運に恵まれない限り、経営を破綻させうる。そして、幸運に頼るのでは、信頼できる戦略にならない。

IBMを再建したガースナーが社内の危機感について質問されたとき「私は危機感を持っていない。私がもっているのは緊迫感であり、事業が好調なときも不調なときも、いつも変わらず持っている。しかし、IBMが危機に陥っているとはまったく考えていない」
《第四段階》
後退に反応して、組織が特効薬に頼ろうとしたとき。検証されていない新技術に大きく賭ける。実績のない戦略に望みを託す、派手な新商品の成功に依存する、買収案件を探す、イメージ・チェンジに賭ける、救済を約束するコンサルタントを雇う、救世主になるCEOを探す。ここで鍵になるのは、大規模で素早い解決策か大胆な方針によって一気に業績回復を達成しようとして、長期的な勢いを取り戻すために困難な道のりを着実に歩んで以降とはしないことである。

TIの指導者は、偉大さを取り戻すには優れた決定をうまく実行し、それをいくつも積み重ねていく必要があることを理解していた。なかには大きな決定もあるが、もっとも大きな決定すら、偉大な企業の構築という全体的な結果のうち、ごく一部に寄与するに過ぎない。「一夜にして成功を収めた」物語のほとんどは20年前後の努力の結晶である。

第一段階、第二段階、第三段階に衰退の事実を理解すれば、反転は可能だ。いくつかの場合には、第四段階に入っていても、一発逆転策にすがるサイクルから抜け出して一歩ずつ再建を進められる資源が残っていれば、進路を逆転させることが出来る。
《主要なポストに適切な人材》
1. 適切な人材は会社の基本的価値観にあっている。
我々の基本的価値観を従業員に教え込むには、何をすればいいのかという質問をよく受けるが、答は何もしないこと。自社の基本的価値観にあう性格の人を採用し、話さないようにすれば良い。。

2. 適切な人材は厳しく管理する必要がない。
誰かをしっかり管理する必要あると感じた場合には、採用にあたって間違いを犯した可能性がある。適切な人材ならば、その人の「動機付け」や「管理」に大量の時間を使う必要はない。そういう人は良い意味で神経質だし、動機と規律を自分で身につけていて、自分の能力を最大限に発揮しなければ気がすまない。。

3. 適切な人材は「肩書き」をもっているのではなく、「責任」を負っていることを理解している。

4. 適切な人材は達成すると約束したことは必ず達成する。

5. 適切な人材は会社とその仕事に情熱を持っている。

6. 適切な人材は「窓と鏡」の成熟した思考様式を持っている。
成功したときは、成功をもたらした要因を自分以外のところに見出す。成功に寄与した人たちに光をあて、自分の功績だとはほとんどいわない。事態が悪くなったときは、後退や失敗の責任が状況や他人にあったとは主張しない。私の責任だという。
未来を発明するためにいまできること
未来を発明するためにいまできること

ティナ・シーリング
阪急コミュニケーションズ

問題を捉え直すことは、余裕があるからするのではありません。それどころか、市場や技術が変化する中で生き残るに、どの企業も事業をたえず見直す機会が必要です。例えば、コダック社は、自社の事業をカメラとフィルムを作ることだと定義するなか、ディジタルカメラの台頭により破産してしまいました。デジタルという新技術を含めて事業を捉え直すのが遅すぎた結果です。

既存のアイデアや発明の上に積み重ねていくことも、イノベーションを促進する方法の一つです。どの分野の芸術家であれ、どこからインスピレーションをいえているのかと尋ねたら、たいてい、自分の作品の土台を作った先人の名前を挙げるでしょう。画家なら、ほかの芸術家の道具や手法を真似ますし、音楽家は自分が聴いていた、ほかの音楽家のスタイルを下敷きにしていることが多いものです。パブロ・ピカソはこういったといわれています。「優れた芸術家は模倣し、偉大な芸術家は盗む」

日常生活の中で、点と点を結びつける能力を鍛えるには、喩えを使ったり、類似点を挙げたりすることが役立ちます。何かを別のものにたとえることで、面白い共通点が見つかり、新しいアイデアがひらめくことがあります。

「サード・サード(後半三分の一)」という考え方、何か問題にぶつかった時、最初に思いつくのはありきたりな答えで、二番目がより面白く、三番目がよりクリエイティブな答になる。私はアイデアは波のようなものだと考えるのが好きです。波は永遠に止まることがないからです。壁を突破し、限界を試すようなアイデアを思いつくには、最初と二番目の波を越えようとする努力が必要です。

観察とは能動的なプロセスであり、それなりの努力が必要ですが、練習すれば観察力は上がります。
科学者や芸術家はどんなタイプであっても、「気付き」の達人です。観察力を磨き、自分が目にしたことや経験したことを他の人たちに伝えられるように訓練されています。

執筆期間が4ヶ月ギリギリのスケジュールだった前作に対し、今回は10ヶ月しかし取り掛かったのは4ヶ月前だった。意図的に先延ばししていたことに気がついた。創造性を発揮するためにプレッシャーを自分で自分にかけていた。教え子達も同じでした、課題を10週間後に提出するように指示をすると、八週目になって手を付け始める。じつは、以前の授業では長期間かけて仕上げる課題を一つだけ出していましたが、今は二週間で仕上げる課題を三つ出す方針に変えました。やることは三倍に増えましたが、学生は懸命に取り組み、それを大いに楽しんでいます。無駄にする時間などないのだから、最初からプレッシャーを感じ、全力を尽します。「クリエイティビティーは制約が好き」

「天才とは、失敗を最短期間で最大限に活かせる事の出来る人間である。」実験がうまくいかなくても、データが得られ、何かしら新しいことを学ぶ機会が得られるのです。科学者に習って、自分が予想しなかった結果が出た時に、失敗したと考えるのはやめましょう。「失敗」は「データ」です。

ヘンリー・フォードの有名な言葉「できると思ったらできる。できないと思ったらできない」。失敗への根深い不安と、チャンスを逃すことへの恐れの両方と戦っているハイブリッド型が炒るようです。こうした人たちは、大胆で有意義なことをしたいと思う一方で、失敗をひどく恐れていて、ジレンマに陥っています。一方、なんとしても成功するという強い信念をもち、あらゆる壁を突破して、目標を達成してしまう人たちがいます。

意欲をかきたて、モチベーションを高めるには、強力な感情を利用する方法もある。知的好奇心ではなく、怒りや悲しみ、喜び、不満といった強い感情を推進力にしている芸術家や企業家は少なくありません。深い悲しみの中で美しい詩が生まれ、心温まるメッセージを伝えるために感動的な散文がつづられる。クリエイティビティとは頭だけで考えるものではなく、強い感情を肥やしにして生まれるものでもあるからです。
モウリーニョのリーダー論
モウリーニョのリーダー論

ルイス・ローレンス
実業之日本社

リーダーと言うものは、誰がなるにせよ、完全に未来に目を向けて集中しなくてはならない、一時的な感情にとらわれてはならない、周囲が見えていない将来を見通し、そこにたどり着くまでの道筋を立て、導いていくのである。

「常識を御大の語る言葉に疑うことなく受け入れるか、あるいは自ら道を切り開いていくか」、「僧侶と猫の話」。モウリーニョの仕事には、理由の無いものは無い。彼のチーム選手であることは、単に練習に参加し、試合でプレーをするだけでは駄目だ。休憩時間や休養日であれ、家でも、何らかの行事でも、それぞれがチームを代表する顔であることに変わりはない。根底に、いかなる状況でもプロフェッショナルでなければならないという鉄則がある。

フットボールにおいて、選手の「速さ」「遅さ」とは単なる首より下の体の動きだけでは測れない。それらは複雑で、首の下の動きだけではなく、「首の上」の機能を考える必要がある。モウリーニョが率いるチームには、知性が足りない選手は必要ないと断言する。きちんと一般社会の動きを理解し、適応できる人間だけが、プロのフットボール選手の最低限の条件と考えている。

「チームに規律をもたらすために必要なのは、時間厳守や正確さを浸透させ、戦術を厳正に定めることだ。この原則は、世界どこでも通用する。」

「世界のどこを見回しても、情熱抜きで達成された偉業など何一つない」かのピーター・ドラッカーでさえ「情熱なくして出来た偉業はない」といいきる。ただ何気なく日々を過ごすのではなく、未来を見据え、考え、作り上げていくことに大きな情熱や愛情が必要である。その歩む道のりを心から受け入れ、楽しむことが出来れば、さらに行く先は明るくなり、野心も膨らんでくる。情熱を燃やすこと、夢見ること、楽しむこと、その積み重ねによって自分や周囲のために未来を膨らませることができる。

「監督は、フットボールとともに呼吸をし、食べ、眠る人。常に頭の中にフットボールが占めている。フットボールが第一で、かつことは二の次である。よくいっていましたが、「さあ、プレータイムだ。もしベストを尽して結果負けたならば、それはそれでいいんだ。心穏やかに美味しい晩飯がたべれる」とね。もし我々が試合中にすべてを出し切らなかったら、人生において何も達成できなかったでしょう。」

「モウリーニョ監督は、選手達を率いるタイプの指導者ではない。監督は、自らの哲学を受け入れる準備をしている選手を選ぶ。ここで重要なことは、その選手達が必ずしも世界最高の技術を持つ選手である必要はない、ということ」

リーダーとは、これがすべてではないがその一部を上げてみたい。?野心的なビジョンを示し、明言する、?個人でリスクを負える、?自らの傲慢を抑制する、?コミュニケーション能力に長けている、?新しい環境に順応できる。さらにリーダーシップについての原則の一部を揚げると?湧き上がるモチベーション、?理想化された影響力、?個々への配慮、?知的刺激。

最後に「勝利への文化」。勝利に執着する、二位などビリの一番に過ぎない。モウリーニョがランパードに対して「お前は世界最高の選手だ」と告げたときに、「だが、それを認めさせるにはトロフィーを獲得する必要がある」と付け加えた。
道元「禅」の言葉
道元「禅」の言葉

境野勝悟
三笠書房

  • 釈迦が苦行の末に悟った真実
    釈迦が人間にはない超能力を求めた苦行、片足で数時間立ち続ける、太陽を見続ける、断食、あわや命絶えんとしたとき、仙人の苦行を捨てて、菩提樹の下で静かに座禅を組んでいた時、宵の明星を見て悟ったことは、ものを見る目の素晴らしさだった。「ものを見る目」の力は、苦行してえたものではない、生まれたときから持っていた力、本当に尊いものは外にはない、他ならぬ自分の中にあった「見る目」の力。
  • 飯を御飯、味噌汁を御味噌汁という
    仏は、仏壇の中にはいない。仏様は、自分の中にいる、ものを見る目の力、ものを聞く耳の力、ものを嗅ぐ鼻の力、ものを味わう舌の力、ものを感ずる心の力。つまり人間がもともと仏様である。粥を食べるのは、単なる人ではない。仏の生命、つなり、仏性を持った尊い人なのである、その本来仏様が食べるものであるから御をつけて、御粥、御飯、御味噌汁、御かずと呼ぶ。
  • 自分を批判する目を持つ
    世の中、どうしてこんなにも「不平不満、愚痴、泣き言、悪口、文句」が多いのか。色々理由はあるが一つ見逃されているのは、私達があまりにも、生きる価値を、世の中や他人様に求めすぎているということ。
  • どこでも、だれでも茶の味は同じ
    仏教の悟りを他人から教えてもらおうとしても得られない。どんな偉い坊さんから言葉で説明されても、他人からは得ることはできない。お茶をぐっと飲む瞬間、理屈抜きで「ああ、うまい」と感ずる生命の尊い力を、自分で自分の体の中に発覚するのが仏教の悟り。
  • ほめられないといきていけないと、いう人
    私は生きる価値を世の中ばかりに求めてしまう。世の中が自分を認めてくれるかどうか。それが、心配でたまらない。他人に褒められたいとばかり思っていると、自分の生活が他人の手にゆだねられて、何を価値として生きているのか、自分で自分がわからなくなる。そうして、いつしか世間が認めてくれないと生きてはいけなくなる。世間などというものはどこにもない、頭の中にだけある夢幻である。そんな愚にもつかぬ夢の中に、生きがいが発見できるわけがない、道元は当てにならぬ夢をつかもうともせず、「放て」という。放ち捨ててしまえば、本当の生きる価値が「手に満てり」手の上に満ち溢れるよ、、、と。
  • いいひとのそばに
    いいひととは道を求めている人、道を究めている人、しかも寛大で優しい人。自分の中に仏性が内在していることを深く悟っている。学歴が高く、お金儲けが上手で、社交達者で、厳格で、教養の豊かな人かといってもそうとは限らない、一方、寛大を甘いと履き違えない。
貝殻亭Resort&Garden
お薦めプラン
リクルート
ガーデンボランティアプログラム
社員・アルバイト募集
感動 PROJECT
ナニワイバラ街作りプロジェクト
近隣の観光スポット
京成バラ園
Message
Facebook
BLOG 一期一会
BOOK
「どんな仕事でも2割り増しでやりなさい」
「外資系の仕事術」
「外資系の仕事術」
岩崎 哲夫著
PHP研究所
「未来を創る経営者」
「未来を創る経営者」
国際経営者協会著
生産性出版

▲PAGE TOP